1. Bevezetés: TQM - a befejezetlen forradalom

Nem beszéltek technológiáról és termékekről, hanem a szervezet megváltozásáról ejtettek szót, ideértve azt a módszert, amelyet annak irányítására felhasználtak annak érdekében, hogy jobbá tegyék azt, és ezáltal képesek legyenek szembenézni az új kihívásokkal. Azok a munkatársak, akiket a felső vezetők neveztek ki felelősnek a minőségstratégiákért, nem minőségszabályozási vagy minőségbiztosítási szakértők voltak, hanem gyártási vagy személyzeti vezetők, akik közvetlenül tettek jelentést az elsőszámú vezetőnek. Feladatul azt kapták, hogy határozzák meg úgy szervezeti struktúráikat és segítsék elő olyan bevezetésüket, hogy azok illeszkedjenek a minőségalapú versenyhez. Az elnökök és az elsőszámú vezetők maguk is gyakran beszéltek az új stílusú vezetésről, a feladatok delegálásáról és a felhatalmazásról, valamint a folyamatokon alapuló lapos és karcsú szervezetekről és hasonlókról.

Nyilvánvalóan az új "TQM" filozófia leginkább megfogható területei azok az eszközök voltak, amelyeket kifejlesztettek és sikeresen alkalmaztak, mint például a folyamatmenedzsment és a minőségfunkció lebontása (QFD), vagy azok, amelyeket újra felfedeztek, és ismét alkalmaztak (például a SPC). A probléma az volt, hogy apránként az eszközök vették át a főszerepet, ugyanakkor a szervezetet háttérbe szorították, és lassanként majdnem elfelejtették. Csak a vertikális és hierarchikus szervezet átalakítása folyamatalapú lapos szervezetté maradt napirenden egy darabig a legfejlettebb vállalatoknál, de gyakran fokozatosan leértékelődött a változtatás és a kielégítő vertikális/horizontális egyensúly megkeresése miatti ellenállás leküzdésével járó nehézség következtében.

Több oka volt a felső vezetőség érdeklődése hanyatlásának és következésképpen a TQM jövőképe elértéktelenedésének. Ezek közül néhány a következő: olyan rövid távú eredmények sürgető követelése, amely nem vethető össze a komoly szervezeti átalakítás időtartamával; a felső vezetők prioritásainak megváltozása, amely az ún. "új gazdaság" fogalmához és a minél magasabb részvényérték vad hajszolásához vezetett, és a valódi hosszú távú vállalati érték értéktelenedését eredményezte. Ez pedig azt eredményezte, hogy a pénzügyi teljesítményre növekvő mértékben irányult a figyelem (gyakran manipulálták is ezt), ugyanakkor kevésbé irányult a vevő/érdekelt fél számára megtartható érték előállításának képességére. A másik hanyatlási ok azoknak a minőségügyi tanácsadóknak a számában bekövetkezett meredek növekedés volt, akiket vonzott a minőségügy új üzletága, és készek voltak meglovagolni minden új lehetőséget, ahelyett, hogy arra oktatták volna megrendelőiket, hogy keressék meg a legjobb megoldásokat vállalataik hosszú távú teljesítményének eléréséhez.

Az eredmény az lett, hogy lassanként a vállalatok felső vezetői visszatértek ahhoz a régebbi mentalitáshoz, hogy a minőség a szakemberek ügye, így nem szükséges ezen a területen a közvetlen részvételük. A minőségért felelős szakemberek egyre ritkábban készítenek jelentést a felső vezetőknek vagy az elsőszámú vezetőnek, de ez azt jelenti, hogy nekik több menedzseri és szervezési szakismerettel kell rendelkezniük. A Hat Szigma vált a minőség vezető eljárásává (különösen az USA-ban), a tanácsadók és az egyetemi szakemberek több figyelmet fordítottak a régi ismeretek körítésére és újra-csomagolására ahelyett, hogy folytatták volna azt az innovációs hullámot, amely újjá élesztette a minőségmenedzsmentet az 1980-as években. A hanyatlás tünete az is, hogy a "túl" elöljárót használják a "továbbá" elöljáró helyett egy új eljárás reklámozására, amely pedig a régi elavultat alkalmazza. Láttunk már olyan eljárásokat is, amelyeket a "TQM-en túli"-nak neveztek, mert a javasoló személynek szűkített értelmezése volt a TQM-ről. Azok, akik (a szerzőt is beleértve) a TQM mozaikszónak azt az értelmezését adják, hogy általános jelentése a stratégiai minőségmenedzsmentre vonatkozik, amelynek célja a folyamatos fejlesztés és innováció, nem érzik szükségesnek az eszköztár nevének megváltoztatását, ha egy új eszközt vesznek fel abba.

Az igény arra, hogy a szervezeteket "célra alkalmas" állapotban tartsuk, és javítsuk alkalmasságát az idő függvényében, változatlan maradt és valójában még szigorúbb és általánosabb lett napjaink globális környezetének folyamatos változása miatt és annak a válságnak következtében, amely kiterjed a nagy világméretű rendszerekre is.

2. Új innovációs hullám vált szükségessé a menedzsmentben, ideértve a minőségmenedzsmentet is

A technológia és a statisztika önmagában nem fogja megfordítani ezt a trendet. Ezek teljes mértékben szükségesek ahhoz, hogy a termékekre és a szolgáltatásokra vonatkozó célkitűzéseket teljesítsék, valamint a hibák számát és a veszteséget csökkentsék, azonban egyedül ezek nem fogják elősegíteni a túlélést a versenyben, valamint önmagukban nem tudják elérni és tartósan megtartani a kiválóságot.

A tudományos menedzsment a korai kezdetétől számítva a technikák, módszerek és a statisztika gerincét képezte a nyugati stílusú menedzsmentnek. Ezek azonban egy mechanisztikus rendszermodellen alapultak, amely megfelelt a vizsgált időszakban a vállalatok helyzetének, a társadalmi helyzetnek és a képzési színvonalnak. Ezek azonban többé már nem illeszkednek a szervezetek jellegéhez. Még ha az innovációt ezekkel a módszerekkel és eszközökkel végzik is el, akkor sem tudják megfordítani a trendet.

A trend megfordítása csak akkor érhető majd el, ha a probléma gyökeréhez fogunk eljutni: ez pedig az út, ahogyan megértjük a szervezeteket, és ennek megfelelően menedzseljük azokat. Ez pedig a szervezet feltételezett gondolkodási modellje - a paradigma -, ami már többé nem megfelelő. Ez lehet, hogy népszerűtlenül hangzik, mivel azon elképzelés, hogy a technológiában, technikákban és módszerekben bekövetkező fejlődés fogja megoldani összes problémánkat, mélyen a nyugati iskolákban gyökerezik. Én nem osztom ezt a nézetet. Hiszek ugyan a technológia hatalmában a műszaki problémák megoldása során (ezek a rendszer mechanisztikus részeire vonatkoznak) és abban is, hogy segítik a társadalmi problémák megoldását is, azonban arról is meg vagyok győződve, hogy a társadalmi-kulturális rendszerek, nevezetesen a szervezetek, sokkal összetettebb paradigmát követnek, ahol a társadalmi rész uralkodik valójában a műszaki rész felett.

Nyolc évvel ezelőtt az ASQ kongresszusán előadást tartott a szerző (Conti, 2001), amelyben úgy írta le a szervezeti rendszer és annak technikai/technológiai részrendszerei közötti kapcsolatot, mint a bor és a bort tartalmazó hordó kapcsolatát. Ha a hordó képtelen feltartani a bor feszítő hatását, akkor megreped. Napjaink "technológiai bora" mindig erjed, forr és feszítő hatású. A hordó - főleg azért mert emberekből készítették - több figyelmet érdemel.

A 20. század első évtizedeiben három nagy újító fektette le a menedzsment alapjait, azt a problémát oldották meg, hogy hogyan lehet mind a nagy új vállalatokat, mind pedig az új államigazgatási szervezeteket hatékonyabbá tenni. Frederic W. Taylor megalkotta a "tudományos menedzsmentet", mérnöki megközelítést használt fel, a hangsúlyt a megfigyelésre és mérésre fektette, ezzel hatalmas fejlesztést ért el a vállalatok hatékonysága területén. Henry Fayol az adminisztratív menedzsment területén volt nagy újító (Fayol, 1949).

Mindketten nagy tudású és kreatív szakemberek voltak, Taylor mérnök volt, Fayol ipari szakember, ők képesek voltak elgondolásaikban korabeli szervezeteik megbízható modelljeit kialakítani, és azokra építették fel a racionális és hatékony menedzsmentmodelleket. Max Weber azonkívül szociológus volt és széleskörű ismerettel rendelkezett az ipari és politikai szervezetekről. Bürokratikus menedzsmentmodellje tökéletesen megfelelt a korabeli szervezeteknek (különösen a poroszosoknak). A három újító által javasolt menedzsmentmodellek az ipar (és a közigazgatás) nagyságának és hatékonyságának drámai növekedési szakaszára épültek fel a múlt század első felében. Ez azért volt így, mert ők kapcsolódtak a korabeli társadalom és következésképpen a társadalmi szervezetek jellegéhez, amely egy ilyen társadalmi környezetben jött létre (ez példa olyan menedzsmentparadigmákra, amelyek illeszkednek a szervezetek jellegéhez).

Idővel az új nagy vállalatok erősen hatottak a vállalatokat körülvevő környezetre - ez egyrészt elősegítette a fejlődést, másrészt asszimilációs válságokat okozott, valamint fordítva, a társadalom fejlődése, az emberi igények, képzés erősen befolyásolta a vállalatokat. Az illeszkedés hiánya a szervezet és az azzal összefüggő menedzsmentmodellek között fokozatosan növekedett; negatívan hatott a vállalat teljesítményére és egészségi állapotára. Most elérkeztünk egy kritikus ponthoz, ahol ez az illeszkedéshiány már drámai. Nem csak a vállaltoknál, hanem még inkább azoknál a nagyon nagy globális szervezeteknél következett ez be, amelyek pedig irányítják a kereskedelmet, a pénzügyi életet és a kritikus energiaforrásokat, valamint az azokhoz kapcsolódó ellátást. Nem csoda, hogy napjainkban az átlagos várható vállalati élettartam úgy aránylik a hosszú életű vállalatok élettartamához, mint a neandervölgyi ember élettartama napjaink feltételezett fiziológiai élettartamának határaihoz De Geus, 1997). Nem csoda az sem, hogy világszerte a pénzügyi és politikai rendszerek mindig zavaros állapotban vannak (ez hozzájárul a vállalatok még rövidebb élettartamához). De mit kell tenni, hogy a vállatok ellenállóbbá váljanak?

Folytatjuk!

Tito Conti

Minőség és Megbízhatóság - a korszerű minőségügyi ismeretek forrása
az Európai Minőségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottságának (EOQ MNB) minőségpolitikai szakfolyóirata
Telefon: 2128803; 06 20 9688930; Fax: 2127638; web: http://eoq.hu/mm; E-mail: info@eoq.hu