Műszakifórum
|
|
2010. szeptember 7. kedd, Regina névnapja van.
A rendszerszemléletű gondolkodás – új határ a minőségmenedzsmentben
2010.07.27, Forrás: Minőség és Megbízhatóság folyóirat
A technológiai és társadalmi rendszerek közötti kapcsolatot mindig úgy kell tekinteni, mint a szervezetekben létrejövő legnagyobb problémát. A klasszikus menedzsmentelmélet kevés figyelmet fordított azokra az utakra, amelyeken át a technológia hat a pszichológiai-társadalmi rendszerre…
Hírlevél feliratkozás
Feliratkozom a témához kapcsolódó ingyenes hírlevélre:
A műszaki rendszert adottnak és változatlannak tekintették, és azt tételezték fel, hogy az emberek majd alkalmazkodni fognak (Kast&Rosenzweig,1985). A társadalmi rendszert "függő változónak" tekintették, mivel az szerencsére nagyon alkalmazkodó, de: "…érdemes elgondolkozni azon, hogy mi történne, ha olyan gyártósort kellene felépíteni, amelyet arra terveztek, hogy maximalizálja az emberi erőforrásokat és az operátorok ösztönzését is, és a gépeket tekintenénk függő változóknak, amelyeket úgy kell megépíteni, hogy azok megfeleljenek egy olyan rendszer követelményeinek, amelyet az emberi képességek maximalizálására terveztek" (Haire,1964,). Mason Haire 40 évvel ezelőtti elképzelése napjainkban sok esetben már valósággá vált, és egyre inkább érvényes lesz, ha valóban erre a valamire gondolunk, amikor tudásalapú rendszerről és tudásalapú társadalomról beszélünk. Ha a múltban az embereket a gyárakban a gépek részeiként lehetett tekinteni (még ha nem is kellett), és valójában munkájuk sorsa az volt, hogy előbb vagy utóbb gépekkel helyettesítették azt, ez ma már többé nem lehetséges (és még kevésbé lesz a jövőben), ha tudással rendelkező dolgozókat foglalkoztatunk. Ebben az esetben a szervezeti rendszereket bizonyosan úgy kell tervezni, hogy maximalizálják az emberek motivációját és bevonását, következésképpen azok értékteremtő képességét.
A tény az, hogy nagy szavakat mondunk a tudásról, de még mindig az embereket "erőforrások"-nak tekintjük, olyan termelési tényezőknek tartjuk, amelyeket felhasználunk, néha felélünk, és ha elfáradt, elküldjük. Azonban a szervezet maguk az emberek; a társadalmi szervezetben távlatilag az emberek a fő elemek és az építő alkotórészek. Csak aktívan részt vevő és motivált emberek tehetik élővé a szervezetet. Még ha elkerülhetetlen is az alkalmazottak változása, és bizonyos mértékben pozitív is, a hűség és a vállalatban való hosszú ideig tartó foglalkoztatás a jó szervezetek megkülönböztető tulajdonsága. Az ilyen szervezetekben az emberek folyamatosan megújítják magukat belső és külső kommunikációval, dialógussal, együttműködéssel, tanulással. Az érték-előállításból és a kapcsolatokból adódó értékcseréből következőleg fellépő mentális változás hatékonyabb, mint a fizikai változás. Csak értékeik növelésével tudják fejleszteni azt a képességüket, hogy folyamatosan megújítsák önmagukat, aminek következtében kapcsolódni és reagálni tudnak a külső környezet változásaira. Olyan képesség ez, amely élő rendszerek sajátja, és amelynek köszönhetően azok életben tudnak maradni és fejlődni tudnak abban a környezetben, amelybe belekerültek.
Néhány leginkább innovatív gondolat felismerte, hogy a szervezetben és a menedzsmentben paradigmaváltásra van szükség. David Nadler "Organization Architecture" című könyvében (Nadler, 1992) azt a kérdést vizsgálta, hogy miként kell úgy tervezni a szervezeteket, hogy azok szembe tudjanak nézni az új és folytonos környezeti kihívásokkal. Nadler a "Szervezeti architektúra" kifejezést használja a szervezet filozófiájának, eszméinek, alapelveinek megnevezésére: amit a jelen előadás szerzője cikkében "koncepciónak" nevez. A struktúrák később váltak a fogalom anyagi megvalósulásává és azt lehetőleg a működő menedzsereknek kell meghatározni az adott helyzettől és igényektől függően. A Harvard Business Review 1994-95 évi közleményeinek sorozatában Sumatra Ghoshal azt javasolta, hogy változtassák meg a menedzserek szerepét. A menedzsment eddigi paradigmáját a "Stratégia-Struktúra-Rendszer"-t változtassák át "Cél-Folyamat-Emberek" pardigmává (itt a "rendszer" fogalmát arra használjuk, hogy megnevezzük pontosan definiálva a tervezés/végrehajtás/mérés/szabályozás rendszerét, amelynek célja az emberi idioszinkrázia minimalizálása, amely szónak a jelentésével nem sokat tudunk kezdeni, ahogy ugyanezzel a szóval a rendszerek tudományában sem tudnak mit kezdeni (Ghoshal, 1994/95). Még ha valahogyan ez is távol van a rendszerszemléletű gondolkodás távlatától, ezt a közleményt nagyon fontosnak tartom az új menedzsment modellek kutatásában. A szervezet koncepciója, amely már közelebb van az új rendszerszemlélethez, szintén ettől a kiváló és nagyon gyakorlatias, előbb említett egyetem több mint 20 évvel ezelőtti publikációjából származik, F.E. Kast és J.E. Rosenzweig tollából, 1985-ben [23] : "Organization and Management". Gary Hamel legújabb könyvében azt a nézetét hirdeti, hogy paradigmát kell váltani sürgősen: "Ebben az új évszázadban törekednünk kell arra, hogy túllépjünk azokon a látszólag elkerülhetetlen kompromisszumokon, amelyek a modern menedzsment sajnálatos öröksége volt" (Hamel, 2007). Véleményem szerint azonban Hamel erőteljesen és hatékonyan a "menedzsmentparadigma" megváltoztatására összpontosít, nem annyira a "szervezeti paradigma" megváltoztatására. Az első lépés azonban szerintem abban az irányban, hogy jobban megértsük és meghatározzuk a szervezetek természetét, az a kísérlet volt, amit a menedzsmentkorszak hajnalán tettek, különösen Max Weber nevéhez fűződően. Napjainkban a rendszerszemléletű gondolkodók elvégezték és jelenleg is végzik a társadalmi-kulturális rendszerek viselkedésének jobb megértésére és leírására szolgáló munkákat, túllépve azokon az akadályokon, amelyeket a túlzott mértékű specializálódásból adódóan a század analitikus gondolkodása idézett elő.
4. A szervezetek rendszerszemlélete
Napjainkban minden szervezeti (menedzsmenti) minőségirányítási szakértő azt hirdeti, hogy rendszerszemléletet alkalmaz eljárásai során. Egy rövid elemzés azonban gyakran világossá teszi, hogy ezeknek a szakembereknek a többsége a "rendszer" fogalmát korlátozott értelemben és csak közelítésként használja. Még ha az alapfogalmakat helyesen is alkalmazzák, akkor is a legtöbb esetben mechanisztikus vagy organikus modellt tételeznek fel (ezt később tárgyalja az előadás). A rendszerszemlélet a komplexitás kérdését vizsgálja (ezért nevezik a "komplexitás tudományának" is; ez eléri azt a határt, amit már a hagyományos analitikus gondolkodás nem tud túllépni. Ebben a gondolkodásban az egyszerűsítés az a korlát, amely lehetetlenné teszi a komplexitás kezelését. A pszichológiai, biológiai, gazdasági és társadalmi tudományok úgy vélik, hogy meg kell változtatni a gondolkodást a komplexitás kezelése érdekében, amely a vizsgált valós gyakorlat belső eredetű jellemzője. A szervezetek - ember által készített rendszerek - nem menekülhetnek meg annak szükségességétől, hogy korszerű rendszerfogalmakat és módszereket használjanak, ha egy komplexitási szintet már elértek, és számolniuk kell azokkal a kockázatokkal, amelyekkel meghibásodásaik járnak. A fejlődés szakértői világos kapcsolatot látnak a természeti rendszerek és az emberek által létrehozott társadalmi rendszerek között. Mivel a rendszer-tudósok célja az, hogy megértsék a rendszerek teljesítményjavításra irányuló jellemzőit, a kapcsolat a rendszerszemléletű gondolkodás és a minőségmenedzsment között nyilvánvaló.
Ludwig von Bertalanffi alapvető munkájában, az "Általános rendszerelmélet" című könyvében lefektette a komplexitás tudományelméleti alapjait és kezdeményezte alkalmazásának kiterjesztését a fizikától kezdve a biológiáig és az emberrel foglalkozó tudományokig. Érdekes, hogy egy nagy tudós, aki a 20. századi tragédiák után, amelyeknek szemtanúja volt, szükségét érezte annak, hogy befejezze intellektuális utazását a fizikai világból az emberi szervezetekig, figyelmeztetve a mechanisztikus modellek kockázataira:
"A mechanisztikus világszemlélet, amely a fizikai részecskék mozgását tekinti a realitás végső határának, olyan civilizációban jutott kifejezésre, amely isteníti a fizikai technológiát, ez pedig végül is korszakunk katasztrófájához vezetett. Lehetséges, hogy az, ha a világ modelljeként egy nagy szervezetet tekintünk, akkor ez segíteni tud az élet tiszteletének megújításában, amelyet elvesztettünk az emberi történelem utóbbi véres évtizedeiben" (Bertalanffi, 1969).
Ugyanez a rendszerek univerzális szemlélete felé mutató irány található meg Erwin Laszlo, híres fejlődéskutató, "Általános fejlődéstörténet" című művében. Egy másik könyve "A világ rendszerszemlélete" (Laszlo, 1996) nyomon követi az utat a fizikai rendszertől a biológiai rendszerig, a társadalmi rendszertől az egész világra kiterjedő környezeti rendszerig. Ez a munka nem csak spekulatív, de gyakorlati is, amit a következőkben világítunk meg.
Russell Ackoffot tekintik a modern rendszerszemléletben gondolkodók csoportja vezetőjének, ő alkotta meg alapvető munkájában az új tudományrendszerezést. A csoporthoz tartozik, többek között C. Churchman (Churchman, 1997), K.E. Boulding (Boulding, 1968), J.Gharajedaghi. Ackoff főként (de nem kizárólag) az üzleti rendszerekre irányította figyelmét, például "A vállalat újjáalakítása" közleményében (Ackoff, 1999). Gharajedaghi, aki Ackoff közeli tanítványának tekinti magát, egy nagyon átfogó könyv szerzője, amelynek címe: "Rendszerszemléletű gondolkodás - a káosz és a komplexitás menedzselése" (Gharajedaghi,1999), ebből a könyvből vett át az előadás szerzője néhány fogalmat és ábrát.
Melyek a különböző rendszertípusok közötti különbségek? Az első típus egy determinisztikus/mechanisztikus rendszer. Ez vonatkozik minden élettelen rendszerre, természetire vagy ember által létrehozottra. A mechanisztikus rendszereknek nincs saját választási lehetőségük. Az emberek által készített mechanisztikus rendszereknek csak olyan választási lehetőségeik vannak, amelyekre azokat beprogramozták. Ezek lehetnek állapotfenntartó rendszerek (például a termosztátok) vagy célra programozottak (komputerek, robotok), de nem lehetnek céltudatosak.
A második típus a szerves-élő rendszer. Ez az összes olyan organikus rendszert jelenti, amelyben csak egyetlen gondolkodó személy van, aki választhat (a többi rész nem tud). Ezeket szokták egy gondolkodó személyű rendszernek is nevezni, mivel csak egy gondolkodó személy tudja a választásokat megtenni az egész rendszer helyett is. Az egész ezeknek a rendszereknek alapvető jellemzője, mert a gondolkodó személy nem csak a részek egyike, hanem az egyesítő rész is, aki az egész szervezet létezéséről gondoskodik. Egy központosított funkció mutatja a "delegálás" magas fokozatát, amely lehetővé teszi a gondolkodó személynek, hogy csak a magas szintű feladatokkal törődjék és csak akkor lépjen közbe más feladat teljesítése során, ha a részek segítség-jelzést küldenek. Ha az emberi lényeket vesszük (az ilyen típusú rendszerek felső vezetőségét), akkor azt látjuk, hogy a céltudatosság a legjellemzőbb tulajdonságuk. Minél jobban megszabadulnak az elsődleges igényektől, annál több figyelmet tudnak fordítani racionális, kreatív tevékenységekre.
A harmadik típus a társadalmi vagy több gondolkodó személyű rendszer. Ha vizsgálatunkat az emberi társadalmi rendszerekre korlátozzuk, akkor azokat társadalmi-kulturális rendszereknek is nevezhetjük, mivel több más kultúra (azaz, más értékek, hagyományok, szokások, érdekek) az összekötő kapocs, amely átalakítja az emberek számos csoportját egy rendszerré. Eltekintve a természetes etnikai összességektől, a társadalmi-kulturális rendszereket egy adott célra hozták létre. Tárgyalásunkat ezekre korlátozzuk.
Nyilvánvaló, hogy bármely társadalmi-kulturális rendszer (szervezet) elvi modelljének több gondolkodó személyűnek kell lennie, mert azt emberi lények alkotják, és azokat olyan szabad egyénenként kell kezelni, akik szabad választásokat képesek megtenni. A kultúrák azonban különbözőek, és a társadalmi-kulturális modellen kívül létre kell hozni egy menedzsmentmodellt, amely figyelembe veszi a kulturális különbségeket is, nem csak azokat, amelyeket az alkotmány és a törvények szentesítenek, hanem az etnikai, vallási, hagyományőrző különbségeket is. Ez egy nagyon nagy problémája a multinacionális vállalatoknak, valamint azoknak a vállalatoknak, amelyek többnemzetiségű környezetben működnek - ez egy olyan helyzet, ami tűzként fog elterjedni a világon a globalizáció következtében. Ez még nagyobb probléma a társadalmi-politikai szervezetek számára. A történelmileg eltérő kultúrák keveredésén túlmenően, amely egyre nagyobb mértékben növekszik, drámai változások történtek és történnek azonos kultúrákon belül is. A világ sok területén a kulturális paradigmák drámaian megváltoztak a múlt században, és csak kevés helyen nem történt változás. Ezért érdemes megismerni a sajátos kulturális helyzetet, mielőtt egy menedzsmentmodellt alkalmaznánk (a TQM esetében a modelleket gyakorta exportálták, és nem a helyi viszonyok szerint alakították ki).
Összefoglalva, az előadó két problémát lát: az egyik annak a tudatosságnak a hiánya, hogy a menedzsmentmodelleket úgy kell kialakítani, hogy azok összekapcsolhatók legyenek a több gondolkodó személyű modellekkel; az alkalmazott modellek mechanisztikusak vagy legjobb esetben organikusak, sohasem illeszkednek a szervezetek jellegéhez; a másik probléma az, hogy nem csak egyetlen több gondolkodó személyű modell létezik, mivel ezek a modellek függnek a kultúrától. A menedzsmentmodelleket újra kell gondolni minden egyes eltérő kultúrára. Az ilyen állítást közhelynek tekintik, mivel a menedzsmenttel foglalkozó folyóiratok tele vannak olyan cikkekkel, amelyek azt tárgyalják, hogy a nemzetközi vállalatok hogyan alkalmazkodnak (vagy nem alkalmazkodnak) a helyi kultúrákhoz; csakhogy ez nem ugyanaz, mint amikor hivatkozunk például a társadalmi értéket előállító hagyományos eljárások alaposabb megértésére. (Ismételten emlékeztetünk Katz és Rosenzweig már hivatkozott megállapítására, amely szerint gyakran feltételezik azt, hogy a társadalmi rendszereket a menedzsmentmodellekre alkalmazzák. De nem ezt teszik hosszú távon; ha ezt teszik, azt az eredményesség és hatékonyság kárára teszik).
El kell-e vetni a szervezetek mechanisztikus és organikus modelljét? Véleményem szerint a mechanisztikus modellt az ember által létrehozott rendszerek nem emberi részeinek körébe kell besorolni. Az organikus modellekkel a szerző tézise a korszerű fejlődéskutatók tanításán alapul, amelyet különösen Laszlo képvisel a következőképpen: az organikus modellt ideális esetként kell tekinteni olyan céllal, amiről tudjuk, hogy sohasem fog megvalósulni, mivel a több gondolkodó személyű modell jellege lényegesen eltér az organikus rendszerekétől. Ez a modell tulajdonképpen egy magasabb lépcsőt képvisel a fejlődési skálán, amelyikben megjelenik az emberi értelem és a választás szabadsága, ezt kíséri a fizikai kapcsolatok erejének meredek csökkentése, ezeket a fizikai kapcsolatokat kulturális kapcsolatok helyettesítik, amelyek nagyon negatív értékektől nagyon pozitív értékekig terjedhetnek ezen a skálán (Laszlo, 1996). Ebben az esetben annak érdekében, hogy sikeresen alakítsuk ki a közös célt, vezetés és osztott értékek szükségesek. A vezetés elősegíti a kulturális kapcsolat megteremtését és az erőfeszítések összehangolását a cél elérése érdekében. A több tudatú modell szemléletmódjában a vezetésnek pontos értelmezése és pontos tartalma van: racionális intelligencia és tudás az emberi társadalmi rendszerek természetéről és viselkedési módjairól, valamint érzelmi intelligencia ahhoz, hogy az embereket az osztott értékek köré csoportosítsa és elérje, hogy azok önszántukból ragaszkodjanak a közös célhoz, valamint nem csak beszél, hanem cselekszik is.
Miért tekintik az organikus modellt ideálisnak, még ha az elérhetetlen is? Mert a természet sok tanítani valót követel meg az önszerveződés területéről. Emlékeztetünk arra, amit az előzőekben mondtunk a feladatok decentralizációjáról, ez világossá teszi azt, hogy a természet egyre nagyobb bonyolultsági szinteket ér el a leegyszerűsítéseken keresztül. Ez a megfigyelés nagyon bátorító azoknak a vezetőknek és tanulóknak, akik tapasztalataik alapján hasonló következtetésekre jutottak. Charles Handy, aki szerzője a "The Age of Unreason" ("Az ésszerűtlenség kora") című könyvnek, nagyon érdekes tanulmányt írt a Harvard Business Review-ban (Handy, 1992) "Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper" címmel a nagy és kis szervezetekre egyaránt vonatkozó paradoxonról. Erőteljesen javasolta, hogy a szubszidiaritás elvét ne csak a politikában, hanem az üzleti életben is alkalmazzák, azaz a döntéseket a legalacsonyabb szinten hozzák meg. Az előadó véleménye az, hogy a menedzsereknek jobban kellene ismerniük a fejlődés irányát, mivel az tárja fel, hogy annak jellege miként kombinálja a bonyolultságot az egyszerűséggel.
Körülbelül egy évszázaddal ezelőtt a szakértők, mint például Taylor és Weber értelmezték koruk társadalmi helyzetét és olyan menedzsment megoldásokat alakítottak ki, amelyek ennek megfeleltek. Ezek a modellek drámai javulást eredményeztek az iparágak és a közigazgatási szervezetek hatékonyságában. A társadalmi költségek nem jelentek meg ebben az időben (csak a művészek, mint Charlie Chaplin jósolták ezt előre) és soha véget nem érő haladás illúziója terjedt el (a nagy gazdasági visszaesés vetett ennek véget). A menedzsmentmodellek és a társadalmi-kulturális modellek közötti kapcsolat értelmezésének hiánya és a csekély érzékenység az alapvető társadalmi változások iránt felhalmozta a két modell közötti eltérést. Folytonosan fejleszteni kell a menedzsmentrendszert, ugyanakkor a társadalmi rendszer megváltozott az idő múlásával. Ez azonban éles paradigmaváltást tesz szükségessé, amelynek az előadó véleménye szerint a szervezetek rendszerszemléletén kell alapulnia.
TITO CONTI
Minőség és Megbízhatóság - a korszerű minőségügyi ismeretek forrása
az Európai Minőségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottságának (EOQ MNB) minőségpolitikai szakfolyóirata
Telefon: 2128803; 06 20 9688930; Fax: 2127638; web: http://eoq.hu/mm; E-mail: info@eoq.hu
A minőségfejlesztés új útjai
A minőségügyi szakemberek gyakorlati szerepe az információs társadalomban
Belépés, regisztráció
Eseménynaptár
| 2010. szeptember | ||||||||
H | K | Sz | Cs | P | Sz | V | ||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ||
13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | ||
20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | ||
27 | 28 | 29 | 30 | |||||
|
|
||||||||